Филипп Шраге из Kronung о гибком продуктовом подходе в девелопменте

Филипп Шраге, основатель группы компаний Kronung: Проектное управление в девелопменте: гибкие команды и продуктовый подход

Сегодняшний рынок недвижимости больше не терпит медлительности и чрезмерной бюрократии. Циклы реализации проектов – от проектирования и оформления документации до фактического заселения жильцов или входа арендаторов – сокращаются по всему миру. Девелоперам приходится конкурировать не только за локальных покупателей, но и за глобальных инвесторов, поэтому каждый лишний месяц задержки оборачивается финансовыми потерями и упущенными возможностями. Кроме того, мы в Kronung видим, что клиенты сегодня ожидают все более и более высокого уровня сервиса, хотят поскорее увидеть результаты, и готовы перефокусировать свое внимание, если проект не развивается достаточно быстро. Традиционные модели управления проектами, основанные на жесткой иерархии и линейных процессах, сталкиваются с вызовами, обусловленными неопределенностью, скоростью изменений и усложнением задач. Девелоперам приходится чаще обращаться к опыту IT-компаний, успешно практикующих гибкость, адаптивность и кросс-функциональность.

В Kronung (Кронунг) мы одними из первых начали внедрять практики из сферы информационных технологий в девелопмент. Почему мы это сделали? Просто потому, что проекты сегодня – это не только здания и инфраструктура, но и сложный инвестиционный продукт, где важнейшими становятся пользовательский опыт и скорость реакции на изменения.

Переходящее лидерство: новая модель управления командами

Одна из ключевых инноваций, которые мы внедрили в Kronung – rotating leadership, или переходящее лидерство. Это означает, что руководящая роль в команде периодически переходит от одного специалиста к другому в зависимости от иерархии текущих задач и этапов проекта. Например, в начале проекта лидерство может взять на себя архитектор, при разработке маркетинговой стратегии – маркетолог, а на стадии оформления сделки по участку – юрист. Это позволяет принимать более компетентные решения и повышает ответственность каждого участника.

Эффективность такого подхода подтверждается рядом успешных кейсов в проектах группы Kronung, благодаря модели rotating leadership нам удалось сократить сроки разработки концепции почти в два раза, при этом повысив удовлетворенность покупателей за счет продуманности и качества итогового продукта.

Похожий подход активно применяется в Китае компанией China Vanke, где команда проекта объединяет архитекторов, инженеров и маркетологов, сменяя лидерство на разных этапах. Результатом стал проект жилого комплекса в Шэньчжэне, реализованный с опережением сроков на 30%, при этом продажи превысили прогнозы на 20%.

Продуктовый подход Kronung в строительстве: ЖК или ТРЦ как «продукт»

Рынок недвижимости постепенно переходит от восприятия объектов как набора квадратных метров к полноценным продуктам с ориентацией на конечного потребителя. В Kronung мы используем продуктовый подход: разрабатываем гипотезы, тестируем их, получаем обратную связь и корректируем проект итеративно, опираясь на методики Agile и Lean.

Пример – проект ТРЦ в Янино, где еще на стадии проектирования мы привлекали будущих арендаторов и потенциальных посетителей для тестирования концепций. Итог – более высокая заполняемость и лояльность посетителей уже на этапе открытия. Метрики успеха стали прозрачнее: мы измеряем не только сроки и бюджеты, но и индекс удовлетворенности клиентов (CSI), лояльность арендаторов и потребительский трафик.

В Дубае аналогичную стратегию успешно реализовала компания Emaar Properties при строительстве жилого комплекса Dubai Hills Estate. Внедрение agile-методик позволило гибко адаптироваться к изменениям рынка, обеспечив высокий спрос и улучшенные показатели продаж уже на ранних этапах проекта.

Гибкие проектные команды: отказ от жесткой иерархии

Гибкость требует изменения организационной структуры и роли менеджеров. В Kronung мы разделяем роли продукт-менеджера (ответственного за ценность и востребованность продукта на рынке) и проектного менеджера (отвечающего за процессы и сроки реализации). Наши команды – это всегда мультидисциплинарные группы, где бок о бок работают архитекторы, финансисты, маркетологи и подрядчики.

Мы отказались от KPI в пользу OKR (Objectives and Key Results). OKR предполагает постановку амбициозных целей (Objectives), к которым привязываются конкретные, измеримые результаты (Key Results). Цели при этом формируются так, чтобы мотивировать команду на достижение наилучшего результата, а измеримые показатели помогают регулярно отслеживать прогресс. Это позволяет командам сосредоточиться на общих стратегических целях проекта, а не на узких функциональных показателях, которые часто приводят к бюрократии и утрате общей картины.

Основные барьеры и способы их преодоления

Однако не все проходит гладко. Главный барьер – сопротивление устоявшихся управленческих структур. Многие топ-менеджеры привыкли к жесткой иерархии и не всегда готовы делегировать полномочия и принимать гибкость команд. Чтобы преодолеть это сопротивление, мы активно работаем с руководителями, показывая на конкретных примерах, как новый подход повышает эффективность.

Второй вызов – убедить инвесторов. Консервативные инвесторы привыкли к классическим бизнес-планам и долгосрочным прогнозам. Чтобы справиться с этим, мы демонстрируем успешные кейсы международной практики, где Agile и продуктовый подход уже доказали свою эффективность. Например, опыт британской компании Berkeley Group и американской AvalonBay показывает рост прибыли и повышение удовлетворенности клиентов после перехода на гибкое управление проектами.

 

 

Девелоперы станут более гибкими

Будущее девелопмента за гибкими командами и продуктовым подходом. Это не просто модный тренд, а реальная необходимость в условиях высокой неопределенности и конкуренции. Внедряя практики rotating leadership, Agile, Lean и OKR, мы в Kronung убедились, что только таким образом можно строить по-настоящему востребованные и успешные проекты, быстро адаптируясь к изменениям и создавая ценность, которую чувствуют клиенты и инвесторы